来自美国南部的乔福汉接任首席执行官以前，曾在埃森哲18个行业领域中的11个担任过领导职务。掌管公司之后，他采取的很多行动都为这家老牌咨询公司增添了活力。现在的埃森哲已经不再是一家单纯的咨询公司，它的业务既有传统的管理咨询，也有信息技术、经营外包以及企业联盟。

乔福汉曾长期负责埃森哲全球电信及高科技业务的开拓。今天，外包服务已经成为咨询业最快的增长点。乔福汉提出，要把外包在公司的比重提高到30%，现在这个数字是18%。在埃森哲2002年财年的第一季度，外包的增幅是32%。

在有效控制成本方面，埃森哲走在咨询行业的前面。2001年，在整体市场缩减的情况下，咨询行业平均增加了5%的“体积”，埃森哲则裁掉了1500 名员工，还有1000名员工处于“休假”状态——一年内不付薪水或减薪，但保证一年后安排职位。此举既缩减了开支，又能在经济复苏时保证公司有足够的高素质劳动力。

为了保证股价的增长，乔福汉加强了与政府部门的合作，2001年与政府的业务增加了26%，达到10亿美元。

他还改变了传统的获领报酬的方式——虽然有利，但也颇具风险。现在埃森哲的咨询顾问们已经不单纯按小时收费，公司收入的80%基于客户使用服务后的业绩以及定价收入，这个数字比5年前增加了50%。

例如，埃森哲的多数服务都有定价，同时还考虑客户使用埃森哲的服务后赚了或节省了多少钱，或者服务得到了多少改进。埃森哲和AT&T签订了一个5年的合同，帮助完善AT&T的客户服务工作，基本收费是26亿美元。如果AT&T的客户服务比预定的发展要好，埃森哲得到的报酬将超过这个数字。

在全方位拓展过程中，埃森哲还通过不断的投资组建起一个业务网络，这些和埃森哲有血缘关系的公司就像围绕在恒星周围的△△，补充其在各个专业领域的力量。例如，在和Cable&Wireless签订了价值1.15亿美元的订单后，埃森哲雇用E-Peopleserve公司（埃森哲和英国电信合资成立的公司）负责人才管理方面的工作，如果没有E-Peopleserve，埃森哲可能无法获得这个订单。

埃森哲相信，在未来的5年内，这些公司每年能为埃森哲增加5亿美元的收入。但是现在，这些公司只占埃森哲收入的2%还不到，绝大多数尚未盈利。 1998年以来，这些公司使埃森哲的资产减少了1.1亿美元。埃森哲投资过很多小公司，有失有得。1999年11月以来，它又拿出3亿美元，投资了70家小公司。

埃森哲现在有20个独立的业务机构，并对其中的6个实行控股。这些机构分别钻研不同的业务。如果实施顺利，它们将来都可能会成为埃森哲的股东。

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