现年53岁的乔福汉的目标是将埃森哲的年收入再翻一番——在不久的未来。

GE:1995年您来过中国，现在您又来上海参加全球执行委员会。为什么在这个时间选择上海作为埃森哲全球执行委员会的会址呢？

乔福汉：我们是1993年开始在中国的业务的，1995年的时候我就去了北京。我们当时已经在中国建立了自己的业务，有140多个员工。我们觉得中国充满了机会，我们全球范围内最高层的50个领导能够到中国看一看，能够对中国有一个认识，感受一下中国的运作。而且能够帮助我们的领导人在确定发展业务的方向时，能够认识到应该把重点放在哪里。未来怎么走。

GE:您是在您的前任突然离职的情况下担任CEO的，您是怎样掌控当时较为混乱的局面的？

乔福汉：当我接受这个位子时，正好是在我们新的一轮战略计划即将完成的时候。我的前任也参与了这个过程。当时正是互联网泡沫的时候，是互联网经济的△△期。我们制定了一个“百日计划”，核心就是要制定一个快速反应的机制，以便能迅速地执行我们的战略，能够让我们的公司在整个市场上迅速提升到更高的领导水平上。

GE:虽然这几年整体的经济形势不好，再加上受到“9.11”事件的影响，但是埃森哲整体的经营状况还是非常好的，您认为能取得这样的成绩的主要原因是什么？

乔福汉：首先，我们作为独立的咨询机构已经运作了12年，这中间我们已经确定了一种向前发展的形式，比如说，我们首先是一家全球运作的公司，在全球 47个国家都有业务。其次，我们是一个独立的咨询机构。第三，我们有强大的吸引人才的机制，能够使我们的公司有吸引力，招到最好的人才。第四，我们不断对组织进行调整和改进，使我们的注意力能放在市场上高成长率的领域里，并且能为客户在咨询中提供价值。此外，我们的业务增长还有很重要的一部分，那就是外包服务，外包涉及到业务流程以及一些技术。总结起来，由于我们在全球47个国家进行运作，使我们不仅具有多样性，同时还能在咨询服务中超越咨询，给客户带来实实在在的价值，而非简单的建议。正是这些原因，使我们能够在非常严峻的市场环境当中，胜过我们的竞争对手。

GE:您提到埃森哲正在转型，由传统的咨询业务发展到外包、风险投资、战略联盟等等。您也说过，准备把外包的份额由现在的18%提高到30%。您是怎样定义埃森哲的？埃森哲现在还是一家咨询公司吗？

乔福汉：我们在市场定位中经常使用“创新”这个词。我们不仅能为客户提供咨询服务，也就是提供最好的建议。和其他公司不同的是，我们还知道，客户真正看重的是你的建议是否能带来实实在在业务上的成果。所以我们要求我们的工作能带来这种业务上的改善。我们有传统的咨询业务，这部分业务在我们公司中的地位越来越重要。它使我们有能力帮助客户实现业务的快速增长。也就是说，它能为客户提供解决方案和技术，能带来实在的业务成果。我们还有“公司网络”，这个网络包括我们的战略联盟伙伴，我们成立的新公司，也包括我们的合资企业。比如，我们和微软建立了一个合资企业Avanade；我们还建立了新企业---- 埃森哲学习解决方案公司，这个公司主要的业务放在网络远程教学，这个部分很重要。还有一块就是外包，外包这一块能够通过向客户提供其非核心业务的外包服务，来转变客户公司自身的能力。比如，我们为英国石油公司(BP)负责北海石油开采上的所有财务和会计工作。我们认为，外包将是我们将来的发展重点。我们的外包服务可以以一个比较低的成本，为客户提供高质量的服务。通过三种主要业务的整合，使我们成为整个咨询市场上非常独特的一个公司，因为能够靠我们的特色来提供给客户咨询帮助，同时又有实际的业务提升。

实际上，我们对咨询业务进行了新的界定。我们现在关注的是如何在中国市场上来确立这种业务模式。

GE:您曾经提过“后电子商务”的概念，能否请您解释一下这个概念？当时这个概念提出时普遍都不看好，您为什么提出这个概念呢？

乔福汉：我们看一下今天这个商务环境，特别是过去12个月的环境，就会发现，电子商务、网络经济还在不断地发展，主要的是，我们有越来越多的新技术，我们也看到，各个公司也面临着一些基本问题。我们公司不仅要保证自己是电子商务的咨询公司，还要确保让公司能实现自己的目标，保持竞争力，运转自己的业务，开发产品，使供应链合理化。你会看到，外包这一块业务让我们有能力让客户把重点放在自己的核心竞争力上，一些非重点业务，由我们来通过对他们的业务流程的改造，提高效率，降低成本。我所提倡的“后电子商务”时代是能帮助客户降低成本，推广最佳的做法。我想强调的是“实现”这个词。不仅创造一个电子商务，而且是要实现一个良好的电子商务的成果。

GE:埃森哲已经在47个国家开展了自己的业务。请问，如何让埃森哲这个有着庞大身躯的公司运转顺畅灵活呢？

乔福汉：我们用“既大又小”这个词来形容自己。从“大”这方面来说，我们要充分运用我们在规模上、网络上面的优势，同时我们还是一个学习型的组织，希望能够运用我们的全球网络，让员工不断加强学习，同时，我们也希望能够在本地市场上保持自己的竞争力，因此，我们赋予本地的组织以很大的权力，让他们能保持活力，在划分地理区域，划分机构的时候，我们希望能保持“管理者同时也是所有者”的模式，我们希望通过这种办法，让每个地方公司都能保持灵活性和快速反应。埃森哲在美国的运作，和在中国的运作是完全不一样的，我们发现，实行“一刀切”是不可行的，但同时我们也认识到，作为一家全球公司，我们的各个方面都是联系在一起的，我们之间是合作关系，所以必须共同分享我们的知识。

GE:请评价一下这两年来的实践。您对自己的业绩满意吗？这两年来您遇到的最大的困难是什么？您面对的最大挑战是什么？

乔福汉：任何一个市场领袖都不该为自己的现有表现满足，我也不会为现在的业绩感到满足。因为对自己现有业绩满足的那一刻，就是我滋生自满情绪，止步不前的那一刻。

尽管在过去我们取得了一些成就，但是展望未来，我们还需要作出很多重大变革，未来的这一年，我们还有很多事情要做。首先，我们会在地理区域上进一步扩大市场，包括中国市场。第二，我们要进一步增强自己的能力，尤其是外包服务上的能力。第三，我们要开发新的联盟伙伴和解决方案，在解决方案和技术上加强自己的能力。我想，未来我们的客户将不仅要求我们提供书面建议，而且还要拿出能马上在市场上应用的解决方案。在过去的一年半当中，你们可能也看到了我们这个组织经历的许多重大变革。从互联网的鼎盛时期到泡沫破裂，到我们经历了仲裁，后来创建了全新的独立公司，在147天之内设计了新的名称，在全球进行推广，顺利发行股票上市。在过去的一年半期间，我们公司经历了太多重大变化。我们认为，保持竞争力最重要的一点是开发人才，培养人才，提高专业水准。我现在的最主要的任务就是重新定位，开发人才的领导才能和专业态度及水准。

GE:提到埃森哲在中国的发展，您有没有具体一点的指标呢？

乔福汉：我们在中国的业务是长期的，我们在中国市场上的机会也是长期的。这一次让我们的顶级管理层到中国来，就是为了更好地理解中国的市场，通过他们的切身感受，来了解中国。我们不是带着一个具体的计划来中国的，但是希望一周后当我们离开中国的时候，留下一个战略性的规划，看看能否更好地发展中国市场的业务。可以说，我此行的目的首先是加强对中国市场的承诺，其次是学习、了解中国。在此次会议之后希望能确定出在中国发展的步伐，确定如何发展，在哪些领域发展。

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