重点协助解决以下团队问题 共识目标 知法善用 跨部门的团队合作比较困难或缺乏方法、本位主义严重 对公司的战略缺乏了解和认同 经营中的执行技能

课程简述
    ● 兼顾战略与执行两方面，让大家了解到如何把公司战略转化为执行语言，用一句话讲就是把目标变成现 实。

    ● 整个沙盘以生产型企业为模拟对象，其它非生产型企业可以在盘面上找到相关的运营逻辑对应： ·

      从静态角度，沙盘模拟分布了四个职能部门——生产部、营销部、财务部、人事部，由5—6名学员分角色管理各部门，形成同一市场内竞争的6—8个公司或事业部； ·

      从动态角度，整个沙盘推演过程呈现了现实生产经营中的四种流：物流、人员流、资金流、信息流，物流包括原材料订单、原材料库存、生产线、成品库存订单；人员流包括人员招聘、培训、解雇等；资金流包括银行贷款、现金、综合费用、应收款等；信息流包括订单、新产品开发、市场开发等，整个运营过程就是对这四种流的统筹和掌控过程。

适学对象：

● 企事业单位中高层管理者；

● 独立分支机构负责人；

● 总部职能部门负责人

适用情境：

● 中高层管理者缺乏大局观

● 主要经营负责人缺乏财务知识

● 各核心部门意见无法达成共识

● 新任中高层管理者缺乏实际运营经验

● 公司整体战略难以贯彻执行

● 中高层管理者缺乏战略思考的意识和工具

● 中高层管理者缺乏经营风险意识

● 在提高利润和增加销售方面缺乏思路

课程时间 2天

管理工具示例： 如何执行战略

培训收获

● 树立全局意识，建立系统思维，形成共同的经营语言

● 掌握“将决策转化为行动，将行动转化为结果”的方法

● 掌握提升企业执行力的具体流程和方法

● 更透彻地理解关键财务概念，了解财务报表与经营过程的关联

● 对企业总体的发展战略有了更好的理解

部分客户: 燕京啤酒、山东六和集团、东易日盛、安徽古井集团、深圳发展银行、平安人寿、广州万家乐、锡恩公司、俏江南、北京国资委、神州数码

经典案例 新华人寿

      保险市场竞争日趋激烈化，面对日益涌现的竞争对手，如何保证新华保险持续赢利，是摆在新华高管面前的重要任务。最终，新华人寿决定将各地机构从成本中心变成利润中心，各个机构独立运营，对自己的经营利润负责，加大各地机构经营的权力。但问题随即而来：如何让昔日的销售负责人转化为一个全面经营的管理者？这一点对于新华人寿的高层管理者提出了新的挑战。

学员反馈

      “通过这样一个全面经营的模拟训练，让我们能够跳出销售看经营，更有意义地把销售转换为力量。” “通过培训我们意识到，做企业首先必须确定目标，同时还应有执行能力，在制定战略时，一定要考虑到中层管理人员在战略执行方面的能力，业务层面对战略的理解和接受能力，否则任何的战略都是空谈。”

      “在制定战略的同时，一定要根据实际的情况充分地分析自己的优势和劣势，合理地制订战略实施的计划，没有完善的计划、正确的眼光、周密的安排及坚持不懈的心态，企业就不能长时间稳定地发展，更谈不上战略目标的实现。”

      “在企业的持续发展过程中，一定要根据手中可用的资源和市场状况做出正确的判断，对资金的控制也要根据市场的变化进行合理的划分。这门课程真实地反映了一个企业的战略制定和战略执行的全过程，也使我们了解了各个部门在同一战略指导下的协调性所起到的关键作用。”